Hay algo incómodo en empezar a diseñar. Una pantalla en blanco. Una página vacía. Una primera reunión en la que todavía no sabemos exactamente qué problema tenemos entre manos. Un proyecto del que conocemos el encargo, el presupuesto y la fecha de entrega, pero lleno de incertidumbre. Al principio hay más preguntas que respuestas. Y eso no siempre resulta agradable.
A veces aparece el vértigo de no saber por dónde empezar. O la sensación de que ninguna de las primeras ideas está a la altura. Después llegan las pruebas, los errores, las propuestas que no funcionan, las decisiones que se revisan, las opiniones que chocan con las nuestras. En algún momento alguien pregunta por qué hemos elegido una determinada solución y descubrimos que todavía no sabemos explicarlo del todo. Todo esto forma parte de diseñar.
Y, sin embargo, existe cierta tendencia a imaginar el proceso de diseño como un camino ordenado hacia una solución: entendemos el problema, generamos algunas ideas, elegimos una y la desarrollamos. La realidad suele ser bastante menos limpia.
Diseñar es pasar una cantidad considerable de tiempo sin saber.
Diseñar implica convivir con la incómodidad
Un diseño es una hipótesis sobre algo que todavía no conocemos del todo. No sabemos exactamente qué solución funcionará. Sabemos algunas cosas, intuimos otras, tenemos experiencia, conocimiento y criterio, pero siempre existe un margen de incertidumbre. Por eso diseñar implica necesariamente cierta incomodidad. No porque el sufrimiento sea una condición de la creatividad. Tampoco porque cuanto más difícil sea un proceso, mejor será su resultado. La incomodidad aparece por una razón más sencilla: estamos intentando dar forma a algo antes de conocerlo por completo.
En esta publicación sobre la incertidumbre en la actividad de diseño, los investigadores Philip Cash y Melanie Kreye sugieren algo contraintuitivo: la percepción de incertidumbre no paraliza el proceso, sino que puede activarlo. Cuando aumenta nuestra sensación de no entender algo, buscamos información, compartimos conocimiento, hacemos representaciones, probamos posibilidades. La incertidumbre no es simplemente un vacío que hay que eliminar. Puede poner el proceso en movimiento.
Esto explica una experiencia muy común para quien diseña: muchas veces no empezamos a entender un problema pensando sobre él, sino haciendo algo con él. Hacemos un boceto. Escribimos una frase. Probamos una estructura. Construimos una primera propuesta. Y entonces descubrimos algo. A veces funciona. A veces no. Pero ahora sabemos algo que antes no sabíamos.
Pensar mientras hacemos
Donald Schön llamó reflection-in-action a una de las formas en las que los profesionales aprenden mientras trabajan. Su idea resulta especialmente útil para entender el diseño. Frente a la concepción del profesional como alguien que primero analiza un problema, aplica sus conocimientos y después obtiene una solución, Schön describe una práctica más dinámica: actuamos, observamos lo que ocurre, reflexionamos sobre ello y volvemos a actuar.
El diseñador mantiene una conversación con aquello que está diseñando. Una forma no encaja con otra. Una composición revela una tensión. Una idea aparentemente buena produce una consecuencia inesperada. Un prototipo nos obliga a replantearnos una decisión anterior. El proyecto, de alguna manera, nos responde. Y nosotros respondemos a esa respuesta.
No se trata de ejecutar una idea que ya existía en nuestra cabeza. La idea se transforma mientras intentamos hacerla realidad. Esa es una de las razones por las que diseñar puede resultar intelectualmente muy estimulante, pero también agotador: no basta con tener una opinión, hay que estar dispuesto a cambiarla cuando el proyecto demuestra que no funciona. Por eso el proceso está lleno de pequeños momentos de incertidumbre. ¿Y si esto no es lo que estamos buscando? ¿Y si esta idea es demasiado obvia? ¿Y si el problema está mal planteado? ¿Y si la solución que nos gusta no es la solución que necesitamos? No son necesariamente señales de que el proceso vaya mal. A veces son precisamente las preguntas que hacen que el proceso avance.
La fricción también está entre nosotros
Pero diseñar no es solo una conversación entre el diseñador y una hoja en blanco. Es también una conversación entre personas. Diseñador y cliente. Diseñador y diseñador. Diseño y desarrollo. Diseño y estrategia. Diseño y negocio… Personas con conocimientos diferentes, responsabilidades diferentes y maneras diferentes de entender el mismo problema. Y ahí aparece otra forma de fricción: la que se produce cuando nuestras ideas tienen que convivir con las ideas de otros.
El cliente puede detectar algo que nosotros no estamos viendo. Nosotros podemos cuestionar una decisión que para el cliente parecía evidente. Un desarrollador puede introducir una restricción que obliga a replantear una solución. Alguien de estrategia puede hacer una pregunta que cambie por completo el sentido de una propuesta. La primera reacción ante esta fricción suele ser intentar eliminarla cuanto antes: llegar rápido a un acuerdo, convencer, cerrar la decisión, pasar a la siguiente fase. Pero quizá el desacuerdo tenga otra función.
Una buena discusión puede producir conocimiento. No porque alguien gane, sino porque al tener que explicar una decisión descubrimos sus límites. Porque una objeción nos obliga a mirar de nuevo. Porque una perspectiva diferente revela una parte del problema que no habíamos considerado. El desacuerdo no es lo contrario del proceso de diseño. Puede ser parte de él.
La honestidad también incomoda
Para que esto ocurra, sin embargo, hace falta algo que no siempre resulta fácil de construir en un equipo: la posibilidad real de estar en desacuerdo. Poder decir no estoy de acuerdo, no lo entiendo, creo que nos estamos equivocando, esta solución no funciona, no sé todavía cuál es la respuesta. Son frases sencillas, pero requieren de cierto grado de confianza.
Una cosa es cuestionar una idea y otra muy distinta cuestionar a la persona que la ha propuesto. Una cosa es defender una decisión con argumentos y otra aferrarse a ella porque admitir un error resulta incómodo. Una cosa es escuchar una opinión diferente y otra aceptar cualquier opinión como si tuviera el mismo valor que un argumento.
Amy Edmondson lleva tres décadas estudiando esto en equipos de alto rendimiento bajo el nombre de seguridad psicológica: la certeza compartida de que un equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales, es decir, para admitir un error, hacer una pregunta incómoda o llevar la contraria sin miedo a quedar expuesto. No hablamos de un ambiente amable donde nadie discute. Hablamos de lo contrario: un equipo con seguridad psicológica discute más, no menos, porque nadie paga un coste social por hacerlo.
Y aquí conviene ser honestos, porque es fácil confundir esto con su versión degradada. El brainstorming donde todos asienten y nadie dice lo que realmente piensa no es un equipo cohesionado: es un equipo que ha aprendido que discrepar sale caro. El cliente que confunde su posición jerárquica con criterio de diseño no está aportando una perspectiva de negocio: está bloqueando la conversación con autoridad en lugar de con argumentos. Y la agencia que llama cultura de excelencia a trabajar de madrugada bajo presión constante no ha resuelto el problema de la fricción.
No toda fricción intelectual es productiva. Hay una fricción que hace pensar y otra que simplemente desgasta. La primera cuestiona las ideas; la segunda cuestiona a las personas. La primera obliga a argumentar; la segunda obliga a defenderse. La primera puede cambiar el proyecto; la segunda puede terminar bloqueándolo. Que algo sea difícil no significa que sea valioso.
El sufrimiento no es el objetivo
Conviene separar dos cosas que a menudo confundimos: la incomodidad inherente al proceso creativo y el sufrimiento innecesario que podemos generar alrededor de él. Diseñar implica equivocarse, recibir críticas, defender decisiones, cambiar de opinión, atravesar momentos en los que no sabemos si vamos a encontrar una buena solución. Eso no significa que tengamos que aceptar cualquier nivel de presión, desorganización o desgaste como parte inevitable de la profesión.
Existe una mitología alrededor de la creatividad que sugiere que las mejores ideas aparecen después de noches sin dormir, bajo presión o al borde del desastre. No hace falta romantizarlo. La incertidumbre es necesaria. El sufrimiento no.
Una crítica puede hacer mejor una propuesta; una crítica mal planteada puede hacer que alguien deje de querer enseñar su trabajo. Una fecha límite puede ayudarnos a decidir; una presión constante puede impedirnos pensar. Un desacuerdo puede revelar un problema; un ego puede convertirlo en una batalla. Por eso la cuestión no es eliminar la fricción del proceso, sino aprender a transitarla sin huir de ella demasiado pronto. No siempre podemos resolver la incomodidad rápidamente, y hay momentos en los que la única manera de avanzar consiste en permanecer un poco más dentro de la duda: probar una posibilidad, descubrir que no funciona, probar otra, escuchar una objeción, volver al problema, reformularlo.
Transitar esa incomodidad es parte del trabajo. No significa quedarse atrapado en ella. Significa no intentar escapar demasiado pronto, porque cerrar una pregunta antes de tiempo también es una forma de error. Decidir demasiado rápido puede dar una sensación tranquilizadora de avance, pero quizá solo estemos sustituyendo incertidumbre por falsa certeza.
Necesitamos, entonces, algo que nos permita quedarnos en la incertidumbre el tiempo suficiente sin quedarnos atrapados en ella.
Del caos al orden: organizar la incertidumbre
En waka llamamos a esta manera de trabajar del caos al orden: Descubrimiento. Reflexión. Exploración. Definición. Cuatro fases de trabajo (y estados mentales) que permiten avanzar desde aquello que todavía no entendemos hasta “una decisión suficientemente buena”.
Esta última expresión no es casual. Herbert Simon, premio Nobel y uno de los padres de la teoría de la decisión, acuñó el concepto de satisficing para describir cómo tomamos decisiones en la práctica: no buscando la opción óptima entre infinitas posibilidades, sino la primera que resulta suficientemente buena dadas las limitaciones reales de tiempo, información y capacidad. Diseñar se parece mucho más a esto que a la búsqueda de una solución perfecta. Nuestro trabajo no consiste en encontrar la mejor idea posible en un universo teórico de ideas infinitas, sino la mejor decisión defendible dentro de las restricciones reales del proyecto.
Este proceso no es una receta. No hay una respuesta escondida al final de cada fase esperando a que lleguemos a ella. El descubrimiento puede cambiar lo que creíamos saber. La reflexión puede cuestionar lo que acabamos de descubrir. La exploración puede demostrar que nuestra primera hipótesis era equivocada. Y la definición puede obligarnos a volver atrás (Dios no lo quiera).
Ahí está la diferencia entre estructurar un proceso y automatizarlo. Un proceso demasiado rígido intenta eliminar la incertidumbre. Uno demasiado abierto puede quedar atrapado en ella. La línea es fina. Necesitamos un marco que haga posible el movimiento entre ambas: una estructura que contenga el caos sin impedir que ocurra algo inesperado dentro de él.
El proceso no elimina el descubrimiento
Existe una paradoja interesante en todo esto: cuanto mejor estructurado está un proceso de diseño, más fácil puede resultar pensar que ya sabemos cómo va a terminar. Pero diseñar no consiste en ejecutar correctamente un método. Consiste en aprender algo que todavía no sabíamos. Por eso un proceso de diseño tiene que dejar espacio para que el propio proceso nos contradiga: para que aparezca una idea que no esperábamos, para que una conversación cambie una dirección, para que un error nos enseñe algo, para que una propuesta aparentemente secundaria termine siendo más interesante que la principal. El proceso proporciona el contexto. El descubrimiento sigue ocurriendo dentro de él.
Del caos al orden no significa que primero exista el caos y después lo hagamos desaparecer. Significa que vamos transformando progresivamente una incertidumbre difusa en algo que podemos comprender, discutir y finalmente decidir.
Diseñar espacios donde sea posible estar en desacuerdo
Quizá esta sea, al final, una de las responsabilidades más importantes de un estudio de diseño: no conseguir que todo fluya ni que todos estén de acuerdo, sino construir un espacio en el que sea posible pensar juntos. Un espacio donde alguien pueda cuestionar una idea sin cuestionar a quien la propone. Donde cambiar de opinión no sea una derrota. Donde decir no lo sé sea compatible con ser profesional. Donde una decisión tenga que sostenerse por sus argumentos y no por la jerarquía de quien la propone. Donde el cliente pueda desafiar al diseñador y el diseñador pueda desafiar al cliente, sin que eso se convierta en una lucha de egos.
Es, básicamente, construir esa seguridad psicológica de la que hablábamos antes, pero aplicada a un contexto muy específico: equipos que trabajan bajo presupuesto y plazo, con un cliente que paga por un resultado y no por el proceso interno para llegar a él. No es fácil. Pero es posible.
Porque quizá el objetivo de un buen proceso de diseño no sea que las cosas dejen de chocar. Sea conseguir que puedan chocar sin romperse.
Diseñar no consiste en pasar de la incertidumbre a la certeza. Consiste en transformar una incertidumbre difusa en una decisión suficientemente buena. Y para llegar hasta ahí hay que atravesar la incomodidad. No podemos evitarla. Pero sí podemos diseñar los lugares donde hacerla habitable.
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Fuentes principales y lecturas recomendadas
- Cash, P. & Kreye, M., Exploring Uncertainty Perception as a Driver of Design Activity, 2018.
- Donald Schön, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action, 1984.
- Simon, H. A., Rational Choice and the Structure of the Environment, 1956.
- Edmondson, A. C, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, 1999.
